הידיעות על מותם של המשרדים היו מוקדמות מדי 

המפתח להתנהלות ארגונית מוצלחת בתקופה מאתגרת: מענה לצרכים המשתנים ושימוש חכם בכלי ניהול טכנולוגיים

מגפת הקורונה הטילה את העולם כולו לחוסר-יציבות עולמי חסר תקדים. עולם התעסוקה חווה טלטלה בקנה-מידה היסטורי, עם פריצתה לחיינו של העבודה מהבית, ולאחר מכן עם הניסיונות להשיב את העובדים אל המשרדים במודלים היברידיים שונים; כל זאת על רקע אתגרי נטישה של עובדים. פתרונות טכנולוגיים משוכללים, כגון המערכות לניהול שטח וזימון עמדות ישיבה הפכו למשען חיוני לניהול המדיניות הארגונית בתקופה זו, וגם בשנים הבאות מערכות אלה ימשיכו ככל הנראה  לשמש כלי משמעותי להתמודדות עם אתגרי ההושבה. כדי להבין את המתרחש כעת ובכדי לנסות ולהעריך מה צפוי בעתיד הקרוב, חיוני להכיר את שינויי-העומק המנטליים מאחורי התופעות שמתפרסמות בכותרות החדשותיות.

משגרת יוממות לעבודה בתנאי אי-וודאות

עד לפני כשנתיים, בעולם המערבי בכלל ובמדינת ישראל בפרט מרבית העובדים השכירים הכירו צורת העסקה עיקרית – הגעה למקום העבודה בכל יום עבודה. כך שכירים עבדו גם לפני מאה שנים ויותר. בכך עבור מיליונים רבים של עובדים התבסס דפוס של יו?ממות (commuting), שהכתיב את צורת חייהם: שגרת היום הייתה מחולקת לזמן בבית, לזמן (ניכר למדי) שהם בילו בדרכם לעבודה ובחזרה, ולזמן במקום העבודה עצמו. אומנם היו ערב התפרצות הנגיף כבר לא מעט ארגונים שנתנו לעובדיהם  אפשרות לעבוד יום מהבית ואולם ההתפשטות האלימה של נגיף הקורונה בתחילת 2020 קטעה באבחה אחת את סדר הדברים המוכר. התחלואה גאתה במדינה אחת אחרי השנייה, והשתררה אי-וודאות כללית. למאבק בהדבקה הונהגו מגבלות על ההתקהלות, הוטלו סגרים ואף שעות עוצר. כולנו זוכרים כיצד בזה אחר זה מקומות עבודה בכל העולם נסגרו לעבודה פרונטלית. חברות-ענק ומעסיקים קטנים כאחד עברו לעבודה מרחוק. עובדים שנשארו בבתיהם נאלצו להסתגל לשגרה בלתי-מוכרת, עם מרחבי ישיבות וירטואליים ושיחות וידיאו ממושכות. תחילה, צורת העבודה מן הבית מצאה חן בעיני רבים מן העובדים: היא חסכה מהם את העמידה בפקקים בנסיעות היומיומיות, אפשרה להם לבלות זמן רב יותר לצד ילדיהם, וכמובן, כל עוד לא היו בנמצא חיסונים ותרופות יעילים – העבודה מרחוק צמצמה את הסיכון להידבקות בנגיף הקורונה. היו אף חברות שמיהרו לוותר על המשרדים, לעיתים לחלוטין.

אלא שבמהרה חלק ניכר מהעובדים מן הבית גילה שלמודל זה ישנן מגרעות בולטות. ראשית, עיקר התקשורת עם העמיתים לעבודה הצטמצם לשיחות "זום" מתוכננות מראש. כבר בהתחלה ניכר היה ששיחות הווידיאו הן תחליף חלקי בלבד למפגשים פנים מול פנים במשרדים – בשל איכות ירודה של התקשורת, בשל עומס קוגניטיבי שהוא בלתי-נמנע בפורמט של שיחות ארוכות מול מסך, ואף בשל היעדר נורמות חברתיות מוסכמות לסביבת העבודה החדשה. המומחים של "Harvard Business Review" הצביעו על כך שנעלמה האינטראקציה הספונטנית בין העובדים: לא היה מקום שבו יקרו מפגשים מקריים או בלתי-פורמליים ביניהם, ונפסקה האפשרות לשתף את החברים למחלקה ברעיונות חדשים במהלך הפסקת הקפה או "לקפוץ לדקה" להתייעץ עם הקולגה במשרד ממול. נוסף על כך שקשריהם החברתיים של עובדים רבים הצטמצמו ונפגעו, הדבר פוגע בפעילות הארגון כולו. לדברי המומחים אינטראקציות כאלה הן קריטיות ל-"הון החברתי" ("Social capital") של הארגון: הן מעוררות רעיונות יצירתיים, מקילות על התייעצות עם מומחים, מסייעות לעובדים לסייע זה לזה אינטלקטואלית ורגשית, ואף מפחיתות את ההיעדרויות מן העבודה ואת קצב תחלופת העובדים בארגון.

בנוסף, לעיתים קרובות המרחב הביתי אינו מותאם לעבודה, הן עקב היעדר עמדת עבודה מסודרת והן עקב ריבוי הסחות הדעת; יתרה מכך, עבור רבים בעבודה מן הבית ניהול הזמן האישי התברר בעצמו כאתגר בלתי-צפוי, כשצריך להפריד בין ביצוע המשימות המקצועיות ובין פעילויות מחוץ לעבודה – כל זאת באותו המרחב, בלי הפרדה פיזית, מה שהביא לתחושה של חלק מהעובדים שהעבודה פולשת אל החיים האישיים. לתיאור המצב באנגלית אף הופיעו מונחים כגון: "שחיקה מעבודה מרחוק" (“Remote work burnout”) ו-"עייפות 'זום'" (“Zoom fatigue”).

מן העבר השני, מודל העבודה הבלעדית מן הבית יצר אתגרים גם עבור המעסיקים: כבר בקיץ 2020 ענקית הייעוץ העסקי האמריקנית "גאלופ" התריעה שהעבודה הממושכת מרחוק מאיימת לפגוע בתרבות הארגונית ובהון האנושי של חברות, ואף עלולה להגביר את קצב תחלופת העובדים בעד ל-24 אחוזים. כל זאת משום שהעובדים מרחוק צפויים יותר לחוש ניתוק ממטרות החברה וערכיה, ועובדים שאינם מזדהים עם החברה שלהם מבחינה ערכית הם עובדים מעורבים פחות, וגם פחות שבעי-רצון. בנוסף, הדו"ח מצא כי עבודה מרחוק מצמצמת את ההזדמנויות של העובדים לייצר מערכות יחסים בעלות ערך במקום העבודה, והזהיר שעבודה מרחוק מסכנת את מידת ההערכה שהעובדים חשים מצד המעסיק. פרט למעורבות העובדים ולהזדהותם עם החברה, העבודה מרחוק עלולה לשבש את עבודת הצוות: כתב-העת "טיים" הצביע על כך שמחקרים קישרו עבודת צוות יצירתית ליכולת של חברי הצוות להימצא ב-"מצב זרימה" – להתרכז יחדיו בפתרון הסוגייה שלפניהם. קל יותר לחברי הצוות להשיג שיתוף פעולה פורה כאשר הצוות פועל פנים-מול-פנים מאשר כשהדיון מתנהל בשיחת וידיאו משותפת.

עבודה מרחוק לפרקי זמן ממושכים נקשרה למספר תופעות שליליות נוספות:

• ירידה ביעילות העבודה – מיד לאחר המעבר לעבודה מרחוק עובדים התאמצו להוכיח שהם פעילים וחרוצים גם כשהם בבית, מחשש לאבד את עבודתם. כתוצאה, בטווח הקצר נצפתה עלייה בתפוקה, אלא שאפקט זה נשחק במקרים רבים בשל עייפות ובשל סטרס מן הסביבה.
• שעות עבודה ארוכות יותר מבעבר – כצפוי, היעדר הפרדה פיזית בין הבית לעבודה מקשה על חלק מהעובדים מהבית להפסיק את יום העבודה, וייתכן שבכך הם מבזבזים את הזמן שחסכו כשלא נדרשו יותר לנסוע לעבודה ובחזרה מדי יום.
• פגיעה בביצועים במשימות שתובעות מיומנות גבוהה, ריכוז רב ופעולה תחת לחץ זמן – ישנן אינדיקציות מחקיות לכך שבמשימות שדורשות תחכום, הביצועים נפגעים כאשר מבצעים אותן בצורה מקוונת (בדומה לעבודה מן הבית) ולא פנים-מול-פנים.

ככל שתקופות של רגיעה בתחלואה התחלפו בהתפרצויות מחודשות, בהדרגה התפתחה התובנה שהמגיפה היא אירוע מתמשך ודינאמי, שיצריך שינויים יצירתיים בעולם התעסוקה בעתיד הנראה לעין. על מנת לענות על הבעיות שיצרה העבודה הממושכת מהבית, ארגונים הכריזו על חזרה חלקית למשרדים, תוך אימוץ מודל עבודה היברידי: הגעה למשרד בחלק מימי השבוע, ועבודה מרחוק בימים הנותרים. עקרונית, כך ניתן לשמר הן את הגמישות של העבודה מרחוק והן את היעילות ושיתוף הפעולה היצירתי בעבודה פנים מול פנים. המשרד ההיברידי איכלס בזמן נתון רק חלק מסך עובדי החברה, והאדמיניסטרציה ניסתה לייעל את שטחי המשרדים על ידי צמצום מספר שולחנות העבודה הקבועים והפעלת "עמדות עבודה חמות" (Hot-desking) – בימים שבהם עובדים התייצבו במשרדים, הם הזמינו לעצמם עמדה פנויה לפי הצורך. הוצעו פורמטים מגוונים של המשרד ההיברידי: ארגון-מחדש של מרחב המשרדים לעמדות עבודה אישיות קבועות ולעמדות עבודה "חמות"; חלוקת העובדים ל-"קפסולות" קבועות שמחליפות זו את זו בהגעה למשרדים ובעבודה מהבית; שיוך עובדי החברה לקבוצות קבועות ושוות-גודל שעובדות במשמרות מתחלפות, כאשר בכל "משמרת" יגיע למשרד חלק מעובדיה של כל מחלקה, בעוד שכל השאר עובדים מרחוק.

המעבר לעבודה מן הבית והניסיונות ליישם מודלים היברידיים היו תחת אחריותם שהאדמיניסטרטורים, מנהלי התשתיות והבינוי – תפקידם בהתמודדות עם המשבר היה קריטי, והם חוו חוויה מכוננת. האחריות שהונחה על כתפיהם הייתה רבה מאי-פעם: הם נדרשו להמציא במהירות פתרונות יצירתיים כדי לתמוך בעובדים, לשמור על הרצף והיציבות של פעילות הארגון בתנאי אי-ודאות ולהתמודד עם אתגרים תכנוניים וטכנולוגיים – כגון שמירת אבטחת המידע או הזינוק הבלתי-נמנע בנפח הנתונים, בעקבות ההישענות הנרחבת על שיחות הווידיאו. בתקופה זו התגבר השימוש בכלים טכנולוגיים מתקדמים דוגמת המערכות של חברת "Point of Contact (POC)", המיועדות לניהול שטחי המשרד ולהזמנת עמדות עבודה.

מעבודה בתנאי אי-יציבות להערכה-מחדש של סדרי העדיפויות האישיים והארגוניים

ניתן לראות בבירור שמאז 2020 ועד לימים אלו המגמה היציבה ביותר בתעסוקה הייתה היעדר יציבות: "גלים" ודעיכות של המגפה גרמו לסירוגין לשחרור ולהידוק של המגבלות על הנוכחות במשרדים. אזורים שונים ברחבי הגלובוס חוו את הגלים בתזמון שונה ובעוצמה שונה. כך, דוגמה מובהקת לשינויי מדיניות תכופים בשל התנאים ההפכפכים הן החלטותיה של חברת "גוגל", שרצתה לאפשר לעובדים לחזור אל המשרדים בהיקף מוגבל כבר החל מחודש יולי 2020, בתנאי שהתנאים המקומיים יאפשרו זאת. בהמשך קיץ 2020 החברה התחרטה והכריזה שעובדיה יוכלו לעבוד מן הבית עד ליולי 2021. תפנית נוספת התרחשה כשבסוף 2020 "גוגל" דחתה את מועד החזרה למשרדים עד לספטמבר 2021, והודיעה כי העובדים צפויים לשוב לעבודה במודל היברידי, שבו יגיעו למשרדים עד לשלוש פעמים בשבוע ויוכלו להזמין עמדות עבודה. תאריך החזרה נדחה שוב באוגוסט 2021, כשמנכ"ל "גוגל" פרסם החלטה שעד ל-10 בינואר 2022 עובדי החברה יוכלו לבחור אם לחזור למודל היברידי במשרדים או להמשיך לעבוד מרחוק. לאחר תאריך זה עובדים היו צפויים לשוב למשרדים בהתראה של חודש מראש; יצוין כי מנכ"ל "גוגל" חשף באותו הפרסום כי כבר אז עשרות אלפי עובדים הגיעו מרצונם למשרדים. בדצמבר 2021 דווח כי "גוגל" אכן פתחה את רובם המוחלט של משרדיה בארה"ב עבור העובדים שביקשו להגיע למשרד, אך על רקע זינוק התחלואה בווריאנט ה-"אומיקרון" החברה זנחה את הכוונה להנהיג את המודל ההיברידי בינואר 2022, והפעם לא קבעה תאריך יעד חדש, עד לבחינה נוספת של המצב במהלך 2022.

נוסף על מכלול האתגרים שהוזכרו, ארגונים בכל העולם ניצבים בפני אתגרים כבדים בתחום משאבי האנוש: ב-2021 מיליוני עובדים (4.5 מיליונים תוך חודש בארה"ב לבדה) נטשו את עבודתם מסיבות שונות, ובהן אובדן עניין; מנהלים וצוותי משאבי אנוש נאבקים לשמר את העובדים הקיימים, וזאת על רקע קושירב לגייס עובדים חדשים וגם להכשיר אותם. ההתמודדות עם המשבר חורגת מיכולות האדמיניסטרטורים ומנהלי התשתיות. מילוי המשימה שניצבת בפני המעסיקים מורכב יותר ממציאת פתרונות טכניים גרידא, כגון צורת ארגון המשרדים או סוגיות של שכר עבודה. מתרחש שינוי עומק של סדרי העדיפויות של העובדים, שמעוניינים עוד יותר מאי-פעם בתפקיד בעל ערך, שבו יוכלו להתפתח מבחינה אישית. על כן, המעסיקים והמגייסים צריכים להתמקד בשאלות של רצונות העובד ורווחתו.

ואכן, מאמר של הפורום הכלכלי העולמי מורה על כך שהטיפול במשבר משאבי האנוש חייב לספק מענה מדויק לצרכים האישיים של העובדים: על צוותי ההנהלה למצוא דרכים לספק לעובדים תחושת שייכות לארגון וביטחון פסיכולוגי ורגשי, משום שרבים מהעובדים סובלים משחיקה ניכרת ומאי-וודאות כללית שמלווה אותם כבר תקופה ממושכת (במיוחד מבחינת בריאותם האישית, מבחינת רווחת בני משפחתם וילדיהם). פרט לכך, מעסיקים צריכים לשים לב לצורך של העובדים להתקדם מבחינת כישוריהם ולהציע לעובדים השתלמויות והכשרות רלוונטיות, הן כדי לייצר יכולות חדשות עבור הארגון כולו והן על מנת להראות אכפתיות כלפי העובדים וכלפי השאיפות המקצועיות של העובדים.

אם כן, מהי צורת העבודה שמסתמנת כאופטימלית בעתיד הקרוב?

כפי שראינו, העבודה מרחוק מאפשרת גמישות חסרת תקדים, אך היא אינה חפה מבעיות ובסופו של דבר היא אינה ישימה לאורך זמן ממושך. מצד שני, ציפיות העובדים השתנו, ולא סביר שבעתיד הקרוב הם יוותרו לגמרי על האפשרות לעבוד גם מהבית. עדות חשובה לרצונות ציבור העובדים ניתן למצוא בתוצאות הסקר הבינלאומי "Work Trend Index survey", שבו השתתפו בשנת 2021 מעל לשלושים אלף עובדים, והשיבו לשאלות לגבי שביעות רצונם וציפיותיהם ממקום העבודה. לאור המאפיינים הייחודיים של העבודה מרחוק ושל העבודה המסורתית במשרדים, אין זה מפתיע שרוב המשיבים הביעו רצון לשלב עבודה במשרד ועבודה מהבית: 73% מהנשאלים אמרו שהם היו רוצים שבעתיד תישאר אפשרות לעבודה מרחוק, ויחד עם זאת 67% מהנשאלים היו רוצים לעבוד יותר פנים-מול-פנים לאחר המגפה.

דו"ח של חברת "מייקרוסופט" מצביע גם הוא על כך שהעבודה במשרדים היברידיים וגמישים צפויה להישאר הנורמה בחברות רבות. גם המומחים של "מייקרוסופט" מתייחסים לשינוי המנטלי של העובדים, לכך שהאילוץ לעבוד מן הבית היה יותר מאשר שינוי של מקום וצורת העבודה, אלא שהוא גרם לעובדים לבחון מחדש את יחסם כלפי מקום העבודה ולתהות – מדוע הם עובדים? בכך ניתן לומר, שלאחר שהתנסה לאורך שנים ביוממות שוחקת חמישה ימים בשבוע וגם חווה על בשרו את מגבלותיה של עבודה קבועה מרחוק, רוב ציבור העובדים זיהה את שביל הזהב: מודל עבודה היברידי שישמור על המוטיבציה, על היעילות ועל הסביבה הממריצה של העבודה במשרד, ויחד עם זאת יאפשר לעובדים גמישות רבה יותר מזו שהוצעה להם לפני המגפה.

אנו בחברת "Point of Contact (POC)" רואים בבירור שהידיעות על מותו של המשרד היו מוקדמות מדיי: השימוש במערכת שלנו לזימון עמדות עבודה נותר יציב, ודפוס השימוש במערכת חושף את הפנמת הרעיון שארגון אינו יכול להתייעל על חשבון רצונות העובדים. ניכרת מגמה מובהקת של חזרה לנוכחות פיזית בעבודה, תוך שינוי בולט במודל ההיברידי: אנו רואים התייצבות של יחס ה-"עמדות החמות" על 20% לכל היותר בכל ארגון. שאר העמדות חוזרות להיות עמדות קבועות, שמשויכות לאדם אחד, גם בימים שבהם הוא עובד מרחוק.

סיבת העומק לכך היא המעבר מפעולה משיקולי חיסכון והתייעלות גרידא לפעולה משיקולי רווחת העובד. ההון האנושי והכישורים של העובדים הם הליבה יקרת-ערך של כל ארגון, ומשום כך חשוב יותר לאין שיעור לשמר עובדים כישרוניים מאשר לחסוך באמצעות צמצום שטחי משרדים. משום כך אנו רואים שמגמת החזרה לעמדות קבועות היא עקבית וחוצה מגזרי תעסוקה שונים. המנהלים וצוותי משאבי האנוש מכירים ברצונם של רוב העובדים לחזור למשרדים לפחות לחלק משבוע העבודה, והם מכירים בצורך של העובדים ביציבות: עובדים רוצים לחזור ל-"בית" קבוע במשרד, לעמדת עבודה ששייכת להם, ושאותה יוכלו לארגן ולעצב לפי צרכיהם והעדפותיהם, כפי שהיה ערב המגפה. בנוסף, אנו רואים שהזימון של "עמדות חמות" מתארגן ל-"שכונות עבודה", איזורים המבוססים על הצוותים האורגניים – מה שתורם ליציבות הסביבה החברתית של העובד. על כן, המשרד ההיברידי בצורתו הנוכחית יחווה צמצום שטח מתון לכל היותר.

מגמה נוספת שאנו מזהים דרך המערכות שלנו היא התגברות השימוש במערכת לניהול שטחי המשרדים: המערכת המשוכללת מציעה ממשק אינטואיטיבי ויעיל שמאפשרת לארגון לשלוט במתרחש בכל שטחי הנדל"ן שלו, באמצעות ריכוז ברור של כלל המידע על מאפייני הנכס (מיקום, נתוני שטח, ייעוד הנכס ועוד) ועל השימושים הנעשים בנכס או בחלקיו. כך, מנהלי הארגון מסוגלים לעקוב בקלות אחר מידת התפוסה של הנכסים המושכרים, לזהות בכל רגע נתון את המבנים המתאימים הפנויים שניתן להציע ללקוחות, וכן לבצע החלטות מתאימות בקביעת מדיניות, בענייני שיווק ופרסום. עליית הפופולריות של המערכת גם היא מעידה על החזרה למשרדים – ארגונים ממשיכים לגלות עניין בשטחים פיזיים לשימושים שונים.

לסיכום, ב-2022 ברור שסדרי העבודה השתנו לזמן רב, אך עוד יותר מהותי הוא השינוי הפנימי שעברו העובדים והמעסיקים – הרצון לעבוד בגמישות, ההכרה בערך המפגשים במשרד והבנת המעסיקים כמה חשוב לספק לעובדים יציבות וחיבור משמעותי לארגון. המשרד נותר זירה חסרת-תחליף וחיונית לעבודה המשותפת, ועם זאת, המשרד צפוי להמשיך לשלב עבודה מרחוק. כמעט בוודאות אי-היציבות בעולם התעסוקה תמשיך ללוות אותנו עד אשר מגפת הקורונה תשכך. חשוב לזכור שהמעסיקים עצמם רוכשים בזמנים אלה מיומנויות ניהול במצבי קיצון, אשר ימשיכו לשרת אותם גם בעתיד. כמו כן, גם לאחר סיום המגפה, מול כל אתגר עתידי שעולם התעסוקה יפגוש, ברשותם של המעסיקים ומגייסי משאבי האנוש נתון מגוון כלים אמינים, כגון מערכות ניהול המשרדים של POC, שמאפשרים לארגונים מכל סוג ובכל קנה-מידה להפגין גמישות ארגונית, להתאים עצמם בזמן אמת למצבים משתנים ולענות באופן מקיף לצרכים האקטואליים של ההנהלה והעובדים כאחד.